人物简介
黄传奇 深圳市水务（集团）有限公司董事长、党委书记。1989年在南京航空航天大学获得博士学位。1991年被国家公派出国留学，在法国布尔可涅大学攻读博士学位。 1993年在德国著名学府斯图加特大学做博士后，从事宇航领域高尖技术“复合材料结构设计及航天器再入大气层热辐射计算”的研究工作。
回国后他在南京航空航天大学担任博士生导师，从事教学研究工作。1998年调至中国民航总局先后在科教司、规划司任司长助理、适航司任总工程师等职。他发表专著四部，论文四十余篇，获省部级科技成果奖四项，培养博士、硕士研究生十余名，有较深的学术造诣，在航空航天学术界有广泛影响。
2001年11月，他担任原深圳市投资管理公司副总裁，主持过港口、物流、公交、水务等企业的改制工作，对基础产业、公用事业改制及发展有深入研究。2003年，自其担任深圳水务集团董事长以来，团结带领集团经营班子及广大员工，围绕“打造中国水务旗舰”的中期战略目标，以坚持改革创新为先导，以做大做强企业为主题，在经济效益、社会效益及精神文明建设等方面均取得良好成绩，许多工作获得了历史性的突破。
深圳水务集团：公用事业领域的“中国水星”
对于一个企业来说，影响力首先来自于其在经营业绩上的突出表现和管理方式上的优秀、独到或公认的创新。深圳市水务（集团）有限公司在这一方面的优势无须争辩。
2001年，原深圳市自来水集团和原深圳市排水管理处合并成立深圳市水务（集团）有限公司，实现了供排水一体化的战略重组，开全国之先河，在以往自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的供水业务经营管理模式基础上，率先将供水和排水业务联合经营进行了积极的探索，实现了供排水一体化管理的成功运作，企业资产规模得以扩大，资源配置效率得以有效提高，推进了水务产业的统一规划，推动了水务产业可持续发展良性体制的建立，因此引起广泛关注，成为水务行业内供排水一体化的标杆。
2003年底，深水集团引入战略投资者，在国内率先以国际招标方式进行产权改革，最终以4亿美元将股权的45%出让给法国威利雅水务以及威利雅和首创股份的合资公司首创威水，同时集团增资至70亿。以交易额计，这是中国大陆当年发生的最大一起外资并购，也是水务行业迄今为止最大的一次购并交易，在世界水务行业排名第二。同时引入了位列世界500强企业、世界最大的水务公司法国威立雅作为战略投资者，实现了深圳市政府决定进行国际招标之初所确立的目标：一是引入国际战略投资者，实现产权主体多元化；二是引进管理、资金、技术、人才，提高管理水平；三是把水务集团做大做强，实现国有资产保值增值。回顾国际招标的历程，取得了令各方满意的成果。深水集团的发展实力、品牌形象得到了水务行业、国家建设部以及各地政府的认可。
黄传奇：威利雅已经有150多年的水务运营经验，和她相比，我们还处于孩提时代。在合作中，我们向威利雅方确实学到了很多管理经验，比如我们引入威利雅水务的CBT技能本位培训体系，使员工在享有原各类培训的同时，拥有更多接触和学习世界一流水务管理和技术的机会;人力资源管理部门还积极探索新的培训方式，采取送教上门、“师带徒”等多种培训，有效地改善了员工培训的质量。为了优化配置资源，提高管理效率，我们还对部分机构和管理职能部门进行了优化重组。从威利雅跟我们近两年的合作来看，我认为是很成功的。我们建立起了与国际接轨的现代企业法人治理结构，完善了合资公司的各种管理制度，董事会、经营班子、监事会各司其职，按照科学合理的机制进行运作，效果显著。
2005年,深圳市委市政府掀起“责任风暴”、“治庸计划”。作为公用事业标杆企业的深水集团改革了对中层管理人员的考核办法，秉承“庸者下、平者让、能者上”的原则，实行“末位淘汰”，并首次把工作的主动性、创造性纳入考核内容。同时, 深水集团启动了“富余员工瘦身计划”，年终对全体中层管理人员进行了“上下左右”全方位的考核，对部分中层管理人员进行了述职答辩。
黄传奇：为了加强人力资源管理机制，解决激励约束机制不完善等问题，2006年，深水集团要力求尽快建立与公司发展战略规划相适应的人力资源管理体系，我们启动了薪酬体制改革项目，聘请专业的咨询顾问公司为项目实施单位，积极稳妥地推行薪酬制度改革。目前人力资源诊断、岗职体系梳理工作已基本完成，绩效管理体系设计、薪酬激励方案设计即将开始。具体来说，我们要进一步改革目前的薪酬分配体系，按照科学合理的原则，建立分级分岗、重绩效的薪酬管理制度；我们要建立有效的激励约束机制，建立以“责、权、利”三者有机结合的晋升和淘汰考核制度，完善优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制；我们要根据集团发展战略目标需求，通过市场调节、定向培养、转岗培训等多种形式改革用人机制，优化人才结构，创造重视人才、合理使用人才，建立能上能下、可升可降的用人机制。
此外，我们还要大力推动“高执行力团队”的建设工作。我们要帮助各级管理人员和普通员工彻底摒弃“等米下锅”的思想，激发他们富有创造性地主动开展工作，要敢于革除那些与新形势、新要求不相适应的思维方式和工作方法，要有大局观，富有超前意识，要善于把握工作重点，学会运用“弹钢琴”的手法，把握工作的节奏和规律，以重点工作来推动和促进其它工作的落实。
通过这一系列的改革，集团内部的管理层和员工队伍的精神面貌发生了很大的变化，积极上进、求真务实的氛围在深圳水务集团内部得到了进一步发扬。
黄传奇：鸿忠书记在市委四届四次全会上提出什么叫“现代化”。一些中东国家物质生活极为奢华富足，但这并不是现代化的真正标志。“现代化”关键是“人”的现代化，关键在于人的素养和内涵，我希望深水集团的员工在成为一名业务能手之余，还能做一个文明的、有品味的、懂得现代生活的深水人。这才是现代化企业存在的本质意义。我们的员工有稳定的工作，我们应该、也有条件来追求现代化的、文明的、健康的生活方式。
今年，我们要实施人才强企战略，打造学习型团队。为了营造良好的学习氛围，使员工充分认识到“昨天的知识不能解决明天的问题”、“业绩优于资历，能力优于学历”，引导员工学会自教，努力超越自我。围绕人才强企的战略目标，我在去年的年终总结报告里就提出每一个员工每年读一本好书的学习制度，倡议要建立员工、单位直属领导、领导分管领导的读书汇报机制和相互沟通交流氛围。对广大中层干部，除了要读一本好书外，我还增加了一点要求：培养一个健康的爱好，坚持从事一项体育活动。现代职场压力大、节奏快，很多人都是退休以后才开始培养兴趣爱好和开展体育活动的。但是现代化的企业需要一支高素质的员工队伍来支撑发展，“高素质”包含工作内外两种生活能力的积累——好的身体是干事业的本钱，而开卷有益，更应早早予以践行。作为现代企业的管理者，我们有责任、也有义务督促自己的员工在更广泛领域进行个人素质的提升。
客户服务是企业用户直接联系的纽带，是创建服务品牌，树立自身形象的重要一环。用户心目中的深圳水务品牌形象首先由其优秀的客户服务体系所确立。深水集团通过各种形式和渠道完善自己的公众形象，使其拥有了业界不可小觑的号召力和影响力。
深水集团建立的“中国水星”是唯一由水务企业创建的大型专业水务行业信息、服务类综合网站。深水集团自身以及跨地区经营的各子公司在这个完善的平台上不断地向外界展示着自己的形象。“中国水星”依托于深水集团的丰富资源和开放的经营理念，集中体现出深圳水务集团作为水务企业领袖的自信和气魄。
黄传奇：深水集团要发展，品牌具有很重要的意义。我们的合作伙伴——首创和威利雅，在经营上都有比较超前的品牌意识，我们需要更多地借鉴和学习。对于水务这样的传统企业，多年的垄断与计划经济，使大家对企业的美誉度、形象、核心竞争力等内在价值不太关注。如果我们想把深水集团从城市的水务公司转变成为全国性的综合水务运营商，无论是开展本地业务还是对外投资，深水品牌的知名度对集团的发展都将起到非常关键的作用。
今年是深水集团的品牌建设年，我们提出的口号是“追求卓越，精益求精”，不做则已，要做就要尽可能地做到尽善尽美。所谓“汇小溪而成江河，积砾石而铸山峰”，我们要求每个部门、每个员工都要认真思考，从点滴做起，从身边做起，共同为提升深水集团品牌而出谋划策。我们要打造什么样的品牌？总的来说，我希望只要人们一提到深水集团，就会联想到一个诚实守法经营、有强烈社会责任感的公司，一个处处为市民着想、不断改进服务品质的公司，一个朝气蓬勃、持续发展的公司，一个竞争力强大、势不可挡的公司，一个不断创新、不断超越的公司，一个人才济济、兵强马壮的公司，一个员工安居乐业、凝聚力向心力高的公司。我们毫不讳言追求经济效益，但更不能忽略社会责任，在企业价值取向上，我们要突出应有的社会性特征和强烈的社会责任感，追求企业价值最大化，而不是单纯地追求利润最大化。作为公用事业企业，我们也可以打造“百年老店”，把社会责任作为企业价值最大化的核心内容，在社会效益与经济效益的协调统一中求发展，求壮大。我们要把深水集团打造成一个社会效益和经济效益俱佳的公司，这就是我们要打造的深水品牌。