名 企 简 介
深圳长城开发科技股份有限公司（证券简称“深科技A”、证券代码000021）成立于1985年，注册资本73293万元人民币，是一家以研发和生产计算机硬盘磁头产品、多功能电表产品、税控产品、内存产品、摄录像磁头产品、自动化设备产品等为主业的大型外向型上市公司。公司的主导产品计算机硬盘磁头约占全球市场份额的15%, 是世界第二大磁头专业制造商。公司已成为中国最大的远程控制电表的研发制造商之一，形成了年产1000万台的规模，产品远销意大利及印度等地。同时，公司是税控收款机产品的国标主要起草单位成员，并首批获得税控机产品生产企业资质和生产许可证。
公司坚持自主创新，集研发、生产、销售、产品实验等于一体，同时在香港、新加坡、美国等地均设有分支机构和研发队伍。公司作为国家863计划成果产业化基地，其技术中心被认定为广东省重点工程技术研究开发中心。通过多年的技术及人才积累，公司不断发展具有自主知识产权的产品及技术，目前已拥有30多项专利，覆盖了磁头、电表、税控等各主导产品及自动化设备等工艺技术领域。公司自主研发的自动化生产设备，使90%的磁头产品实现了自动化或半自动化生产，提高了生产效率并增强了可靠性。公司大批量生产的工艺设计技术、生产加工技术及产品的性能均达到了国际先进水平。公司拥有20多万平方米的现代化生产车间，其中1万平方米的高等级净化车间；并建有现代化的检测及质量控制系统，其中可靠性实验室通过中国实验室国家认可委员会（CNAL）认可。配套设施的完善为技术的持续发展提供了可靠的保障。
2004年，公司实现销售收入69.21亿元人民币，其中出口创汇7.73亿美元；公司资产总额已达40.08亿元，其中净资产26.62亿元。2005年，公司排名中国500强企业第351位、中国制造业企业排名第185位、是广东省50户重点企业之一、深圳市工业百强第19名，被认定为“深圳市最具影响力的深圳知名品牌”。
深科技：意识到位制度先行 全程关注人才成长
易剑：深圳开发科技股份有限公司人力资源部人事经理
徐进华：深圳开发科技股份有限公司人力资源部培训高级经理
作为国有控股的上市合资企业，深科技兼有国有大型企业的传统文化和世界最先进生产组织的现代文化。十八年来，深科技先后招募和选拔员工三万多人，聘用来自十一个国家和地区的外籍员工五百余人。这种中西结合的人才架构，经过中外方员工之间的磨合互动，成功地促进了国外的先进经验和技术的引进，也大大促进了市场、管理和技术人才的本地化进程。
易剑：深科技注重引进国外管理模式主要源于两大背景：一是公司由外方出技术、中方出资的组合方式，注定了从一开始我们就在探索海外管理方法与国内企业背景的结合。二是计算机磁头是国际尖端技术产品，我们面对的是做国际生意的世界级客户，客户群和行业都处于国际竞争体系。这两大背景决定了深科技一定要走同国际接轨、中西合璧的管理模式。
深科技的团队由多国、复合学历背景人员组成，人力资源管理制度有西方烙印，但是面临的本土化因素很强。我们首先立足中国国情探索制度架构，其次在用人观念上运用国际化思维；在相应的制度设置上，竭力适应深圳地区市场经济的显著特点，根据国家政策和需求变化及时做出调整。比如在大多数国有企业工资还是铁板一块的时候，深科技位处蛇口时就已经将薪资体系调整为紧跟外企和外方要求的步伐了。
深科技现有员工5000余人，其中80%为工人，20%为技术及管理人员。生产线操作工的社会同质性很高，一般为中专、职高或初中学历，大多来自城乡中下层家庭。1000名左右的技术及管理人员则有非常高的异质性，他们来自全国各地，大都具有大专以上学历和一定专业知识、技能和工作经验，职业类型包含了企业所需的各类专业和管理人才。目前，深科技还聘用了来自香港和海外的30余名高级员工，他们一般担任高级工程师或经理以上职务，负责技术、物流、市场或管理工作。来自不同层级、背景的员工在公司内部形成了大大小小的子文化。因此，深科技强调员工间的合作，同时在平等和等级之间更多偏向于等级主义，鼓励变革、创新，而又强调沟通后的一致。
易剑：制定所有政策的时候，我们必须考虑同时兼顾三部分人的利益，特别要针对外籍员工和本地员工做好复合型管理，让不同层级的员工实现利益共享。三个板块的员工在劳动力水平、工种技术含量方面本身就存在不同，我们把不同板块的员工分区进行管理，例如通过香港子公司单独对外籍员工实施人员招聘、薪酬设计等人事管理。现阶段，我国的劳动力水平还没能与国际水平完全接轨，需要我们进行差异管理，对本地和外籍员工的薪资待遇作出严格区分。外籍员工和本土员工各自采用不同的薪资待遇参照标准，是为了确保公司对外籍人才的吸引力。除此之外，外籍员工和中方员工拥有的工作条件、晋升机会和评优潜力是完全一样的。比如QA经理职位空缺，公司内符合条件的四五个主管作为候选人参与公开竞聘，其中有外籍的也有中方的，如果岗位本身不对语言或者其他方面提出特别要求，大家的竞争机会是绝对公平的。
《深圳人才》：根据不同的企业文化，企业在提升管理人才时会有不同的侧重点，深科技偏好于“子弟兵”还是“空降兵”？
易剑：管理层提升以内部选拔为主，目前深科技80%的经理、技术骨干岗位都是内部提升而来的。我们的目标是基层和中层技术人员基本来源于外部招聘，通过自己的培训体系、加上员工个人几年的工作积累发展为管理人员。公司也曾多次探索对“空降兵”的引进，但不是很成功，反而随着培训体系的建立和完善，经过内部循序培养和锻炼开发的员工，能承担的工作范围越来越大，管理水平和技术实力在国际市场都具有很强竞争力。目前公司的“空降兵”以外籍经理居多，经验丰富的外籍管理人才进入公司后直接担任主管和特殊岗位。外籍人才在员工总数中所占比例由过去的相当多数到目前不足1%，说明公司在培育本地人才的道路上收到了实质效果。
徐进华：深科技公司重视内部选拔人才有两大原因：一个是与我们所处的行业地位有关。深科技不排斥外来人才，无论是一般技术岗位还是高级管理岗位，在考虑对内部员工进行提升时，同时也对外开放招聘。但现实情况是：外来人才很难对硬盘磁头制造行业有更深的了解。人们习惯于把我们归入计算机行业，但我们跟联想、Dell等做计算机整机的公司存在很大区别，他们是将零部件组装成自己的品牌，而我们是制造零部件。电脑里真正能由中国人制造的关键部件，就是硬盘磁头这一块。在我们国家，只有极少数的一两家公司参与生产计算机硬盘磁头，从同类IT行业引进“空降兵”，即使有很高的学历背景和技术实力，如果缺乏对我们行业的技术知识和行业经验，不一定能为我们所用。公司探索引进“空降兵”一直不太成功的主要原因之一。
另一个原因跟公司积极培育员工，并与公司一起成长有关。我们的员工培训体系和职业发展体系融合了中西两种文化的长处，决定了员工在企业内部可以从初级员工一步步地成长为中级、高级直至经理层人员。公司内部的其它相应机制也为此做好了支撑，近几年运作日渐成熟的复合岗位训练、公开竞聘机制等就达到了很好的效果。比如某个职位空缺出来后会在公司内部公开招聘信息，符合岗位要求的潜力人员在内部就有，尤其是专业性很强的业务部门，往往不乏既具有强烈应聘愿望，个人条件契合度又高的候选人。经过严格的竞争、选拔、考察后，内部人才在信任度、了解度上占据明显优势，在他们当中遴选合适的提拔对象是顺理成章的。
当然，随着公司的发展壮大，新的业务对人才的需求更加广泛，我们会继续探索如何遴选、培育和使用“空降兵”，使之与公司原有人才培育体系互为补充，相得益彰。
深科技将人力资源招聘的定义不是到将人员招聘进公司为止，而是定义到他何时满足岗位需求为止，这包含了整个试用期及人员真正胜任工作前的跟踪考核。员工进入公司后必须经过一系列的岗位培训和团队拓展活动。招聘人数较多时，各部门会根据各自的业务特点进行集中培训。招聘人数只有1-2人时，就由主管经理、导师和部门同事对新人进行具体的业务指导。整个试用期就是一个培训期，新员工按时学习资料、脱产听课、参加阶段测试，所有培训成绩和任务完成情况全部记录在册。
易剑：针对新员工的培训机制，我们一直在探索。此前，我们发现一些新员工到公司不久就离职了，给公司的招聘成本和对外形象造成了一些负面影响。通过摸底调研我们发现，有的员工到公司2、3个月了既无人照管，也不明确工作方向，工作上更无从下手。如果仅仅是因为不了解而生出嫌隙，这类人才流失对企业来说甚为可惜。作为企业领导者，我们有责任帮助新员工尽快融入团队和工作环境。
计算机硬盘磁头生产行业技术含量高，新进员工有相应的技术知识但还不具备工作经验，在最初的2-3个月内很难完成一些工作任务。几年前我们设立了导师负责制，指定导师帮助、教导、协助新员工完成工作任务。去年年底，主管培训部门进一步强化了跟踪督导体系，由培训部门主抓跟踪到位，基本上消除了各部门之间的“跟踪”差异。整个试用期内新员工和导师的交流，每一个步骤都有考核有记录有跟踪，每一个细节都有跟踪信息记录在案，促使员工上岗后马上开始角色转变，根据培训规范明晰个人在岗位上会接受什么培训、在什么时候什么阶段接受培训、达到什么程度后会得到怎样的提升机会等等，员工很快便跟工作接轨并对企业产生了归属感。
《深圳人才》：辅导新人意味着会损耗个人工作时间，并可能造成不和谐的同事竞争，深科技的培训部门是如何监督导师贯彻教授职责的？
徐进华：其一，导师必须首先明确，是因为他无法单独负荷工作任务，才需要增加新人来分担，导师本身就在团队工作中担当要职，快速成长的新人可以有效分担他的业务压力，所以主观上导师应该具有教导新员工的积极性。其二，制度规定导师教导新员工是其工作职责的一部分，也是部门经理考核其工作绩效的重要内容。公司对新员工配备导师基本上是一对一，少数情况是一对二，由人力资源部对部门经理和导师进行考核，导师同时接受部门经理考核，考核指标有二，一是看他完成个人工作任务的质量，二是看他督导下属可持续发展的情况如何。只有既完成了工作任务，又培养了新人，你才算真正尽到职责。深科技摒弃杀鸡取卵的用人做法，要走可持续发展之路，二者相得益彰才是一个完整的考核过程。其三，公司倡导“团结、合作、辅导、沟通” 的文化氛围，在此文化感召下，员工协调互助，不会排斥同事间的良性竞争。其四，对特别尽责的导师，公司根据跟踪反馈信息，通过各种形式予以奖励。跟踪督导体系实践的时间还比较短，效果还有待进一步验证，从已经进行的两期培训来看，新员工一到，很快就明确了角色定位，缩短了企业与员工间、员工与岗位间的磨合时间，员工反响非常好。
深科技每年招聘新员工近千名，重点是新员工入职培训、管理系统应用培训，管理技能培训。为此，深科技修建了设施齐备的1600M2培训中心，包括七个专业教室和一个培训大厅，聘请了三十名资深管理者作为内部培训讲师和七十余名技术技能骨干作为部门培训员，还与若干培训机构的管理咨询公司合作，保证工人的上岗和转岗技能培训，实现技术及管理人员平均每年不低于40小时培训目标。除此之外，深科技为5000员工设计了管理、技术和工人三大系列、八个职级的职业发展通道，并按各职级任职资格标准透明地进行任职资格考核和晋升聘用。公司每年根据公司干部培养需要，选派优秀管理干部和技术人才到国内外培训、学习或工作。
徐进华：员工培训模型的建立，是具有里程碑意义的。有了它，员工的学习和成长就有了方向，它使我们的管理层、员工本身非常清楚未来2—3年甚至更长的时期内所要接受的培训，帮助员工以怎样将自我成长同公司发展战略相结合为初衷，有计划地实现个人成长目标。深科技的管理理念就是让员工同企业一起成长，这就是留住人才的关键。如果企业快速发展而没有相应机制促使员工成长，不但留不住优秀员工，留下来的员工还会拖企业的后腿。现代企业的竞争关键是人才竞争，而人才竞争不能光靠高薪吸引他，或把他局限在某个岗位上，起初也许他志得意满，但一段时间后他很可能选择另谋他就。因为优秀人才的危机意识特别强，无法提升个人资质的岗位对他来说迟早会丢掉自己的饭碗。员工都能干，企业就会发展快，两者和谐匹配，才能将我们的员工长期留在企业里共同发展。
对员工的正常流动我们也抱有平和心态。深科技为员工设计的培训体系以及国际先进技术交流氛围促使现代化管理人才和高科技实用人才大批量涌现，人才的快速成长促进企业发展速度加快，但企业内部空间毕竟有限，并不能保证所有员工都能及时得到晋升，由此造成部分员工流失是正常的。深科技目前的员工流失率为平均15%，这是比较合理的数字。员工离开后能在别的企业高就，发现在深科技学到的东西使他们具备了很强的竞争力，这也是员工真正认可深科技企业价值的表现之一，对企业形象的宣传具有非常积极的作用；同时，也是企业为推动社会进步所应有的责任。