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[民企榜样]

阿里巴巴：工作者，快乐者

文/余 佳

阿里巴巴创建于1998年年底，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。

杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，七次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站Alexa.com针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。





让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环——业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。2005年，阿里巴巴凭借员工“快乐工作”指数高被选为“CCTV中国年度最佳雇主”，2006年又荣膺“中国大学生最佳雇主”。评委们对阿里巴巴当选最佳雇主公司认为，结合“快乐工作”的三个维度——成长感、成就感和归属感，根据企业员工数量和质量、员工培训的分量、企业目标与员工奋斗目标结合程度、收入分配在社会同行业中的状态、企业成长的速度和社会影响力的强弱、人力资源部门所运用的一些工作方法等多角度考核，阿里巴巴不管是在互联网行业还是在国内众多公司中都出类拔萃。阿里巴巴作为雇主中的翘楚企业，其对员工持续不竭的巨大吸引力和凝聚力究竟从何而来？这家互联网航母级企业在2008招聘年度将执行哪些新的人才吸纳计划？本刊请来阿里巴巴B2B招聘总监朱岭、人员与组织发展总监李小琼、学习发展经理孙志超，为读者解答一二。

高效运作的“内养”机制



至2007年底，阿里巴巴B2B的员工人数已经激增至5100余人，整个阿里巴巴集团预计08年底将达到8000人。员工的快速扩张往往会引发企业文化变异，而阿里巴巴管理层坚信：“员工成倍增长不会稀释公司的创业激情。”这主要得益于阿里巴巴已形成一整套招聘、培训和考核制度，以及一套颇具特色的企业文化。



在电子商务领域已经走在最前列的阿里巴巴，对于“人员发展”，执行着“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。所谓“内养”，包含“选拔人”和“培养人”两个方面。



阿里巴巴B2B招聘总监朱岭：根据阿里巴巴的招聘程序，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等层层筛选才能正式入职。这几道面试最核心的问题就是“看人”。招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务能力并不是最重要的考量指标。阿里巴巴崇尚共享共担的团队精神，不希望员工有个人英雄主义精神。这也是阿里巴巴员工流动率一直低于业界平均水平的原因。



要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫POD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。POD部门包括四个功能：组织发展、学习发展、文化建设和员工关系。



在培训方面，与其说阿里巴巴的HR团队是在“培训”员工，不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个贴近员工的、充满活力与趣味的学习环境。在这个环境中，阿里巴巴根据学习的形式将学习细分为：阿里课堂、阿里夜校和阿里夜谈，另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门。



学习发展经理孙志超：学习应该是员工自发的一种行为，我们的职责是为员工提供多样、立体的学习机会。我们希望员工能通过入职培训尽快对公司文化、组织架构以及公司运作有相当的了解，同时在新的大家庭里迅速建立起自己的人脉，这很关键。阿里巴巴对销售类员工的入职培训是4周，非销售类的员工要2周。内容包括：文化导入，让新员工全面了解组织架构和公司历史沿革；组织导航，让员工了解公司业务流程和主要产品，使其知道作为5000多人团队中的一员，我所在的小团队跟大军舰存在怎样的依存关系；建立归属，组织老员工交流活动，向新人分享他们在阿里的成长收获，帮助新员工尽快对新团队、新环境产生归属感，并且建立起能帮助他们未来开展工作的人力资源网络。此外还有户外拓展、百年责任等体验式活动，向员工全面传播阿里巴巴以“六脉神剑”为核心的文化。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而在入职6－12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是专门为占超过员工总数1/2的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、全国各销售团队的巡回分享等。



此外，阿里巴巴未雨绸缪，通过“板凳计划”有序地挑选、培养后备管理人才，为组织发展打造坚实的管理人才梯队。在人员发展上，08年的策略是针对不同职能大力发展专业人才，为员工在公司走专业路线铺平发展通路。

在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些得力的工具，比如将公司内网与PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT对一些刚性的资料进行了整理；而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在内网上对课程和讲师发表评议、分享学习心得；讲师也可通过内网获得教学反馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。

随着企业规模的日益壮大，阿里巴巴迎来了一批又一批的“空降兵团”。怎样将在同行企业打拼多年，专业经验丰富，却怀着不同意识形态的精英人才凝聚在一起，为着同一个目标共同奋斗，阿里巴巴通过“湖畔学院”的课堂和一系列体验活动帮助新高管在阿里“落地”。

朱岭：此前我在外资企业做人力资源经理、总监多年，来到阿里巴巴后参加了专为高管准备的入职培训。阿里巴巴集团总裁马云、B2B总裁卫哲等多位高管承担了这个培训的教学任务，亲自向我们宣讲企业文化价值观。在总共十几堂课中，有四堂课涉及到价值观的诠释。马云在培训中谈了他对互联网的未来和阿里巴巴前景的看法。卫哲则讲到了阿里巴巴作为一家B2B商业企业，具有什么特质可以使得我们成功。首席人力官彭蕾告诉了我们阿里巴巴创业时期的一些成长故事。马云的高瞻远见，卫哲对整个B2B业务和成长方向的深刻理解，以及阿里巴巴夹杂着辛酸和快乐的成长历史，令人记忆深刻。而潜藏其中的阿里巴巴六脉神剑价值观也很快潜移默化进我们的日常活动中。

“六脉神剑”招招无声胜有声

事实上，几乎所有的公司都说重视价值观，但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩的还很少见。阿里巴巴不仅在招聘和培训上下工夫，在每个季度审核员工业绩的时候，价值观考核也占到50%的比例。如果有的员工工作业绩非常出色，但他如果不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核，他不仅不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。

从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直贯穿在绩效考评中。而绩效考评则历来被认为是衡量员工的一把尺。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”这套企业文化，让员工觉得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，这是管理层的责任，也是“员工关系”的责任之一。

POD总监李小琼：在文化传承上我们除了领导身体力行外，还有一个配套的机制。其中绩效考核是一个有效的流程，帮助我们强化员工中好的行为。阿里的六大价值观都有一些具体的行为描述，在每个季度绩效面谈的时候先让员工自己来谈，比如在“客户第一”这条价值观上有什么具体的行为，员工先自评然后主管与他讨论。此外，我们主张企业文化要“润物细无声”，不是仅仅挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠大张旗鼓的宣传，而是于细节处以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。为此，我们从员工出发，结合群众喜好，开展了一系列的活动，比如，阿里员工的集体婚礼、主持人大赛、单身派对，组建STAFF CLUB和阿里兴趣派，创办内刊“阿里人”等等。

组织内部零距离畅快沟通

员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴总裁马云曾说“互联网业务是需要所有人齐心协力打出来的，没有人可以在互联网公司按部就班”。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要“花哨”，形式上活泼多样，为年轻员工所喜爱。在工作环境上，公司尽量体现彰显个性化的布置。金属化的整体构造、配以体现大自然的岩石，墙面不太处理，办公室也不堆放过多东西，整个环境体现了轻松活泼。如果说上述只是一些形式的创新，那么，在软环境方面，阿里一直倡导有话能讲、有意见能发表、心声能被听到的气氛，员工要有畅通的反映问题渠道。

过去，阿里员工们已经习惯了和CEO马云面对面、零距离的沟通的方式，然而随着公司的发展壮大，尽管公司高管依然在努力争取这种沟通机会，但是毕竟今非昔比。公司沟通体系面对的第一大挑战就是员工数量的激增。另一大挑战来自员工背景的多样化。来自五湖四海的员工为阿里巴巴带来了天南海北的新气象，但同时如何能使这些成长背景不同、工作风格不同的员工都“揉”到一起，最终认同阿里的价值观，其关键因素就是“沟通”。为了缓解沟通需求的压力，阿里巴巴依靠一个全方位、立体的沟通网络使沟通保持顺畅。

李小琼：我们开辟了多样的沟通渠道，比如内网、总裁热线、Open信箱、圆桌会谈等等，形成了畅顺无阻的沟通机制。内网不仅承载着上对下的信息的传达，也可以为员工提供分享交流的平台；我们内网的BBS叫做“畅所欲言”，员工可以尽情在上面发帖子。高管和普通员工还有一个更直接交流的渠道，就是总裁热线和Open信箱，员工可以直接把信发给公司及集团高管。此外，高管还定期跟员工进行面对面的圆桌会谈。这套沟通机制充分保障了员工的声音能够迅速传达给管理层，起到了加强管理沟通的作用，这对于企业文化的传承是非常有益的。

“FUN文化”

在阿里巴巴工作了5年的老孙感触颇深：“阿里巴巴倡导的是work with fun（快乐工作）的氛围，越是艰苦工作，越要用快乐的心情去面对。”创造一个愉快独特的工作氛围，即“FUN文化”，就是把阿里巴巴打造成一个能战斗、有活力的集体。阿里巴巴内数不胜数的员工自发组织，不用管理层太多约束，只要员工关系部适当参与，就能自发组织各种生动有趣的活动。比如雅虎和阿里巴巴杭州同事之间的跨地区CS大赛，乒乓大赛等，都是民间活动。

因此，尽管在POD专职负责员工关系和文化建设的同事仅有4名，但与之相配合的却是阿里巴巴内部的民间组织——STAFF CLUB。当举办比较大型的活动时，项目Leader就会发挥各部门所长，如行政部的鼎立支持、市场/网站等部的视频制作等。这就是阿里巴巴的OPW文化—— Other People Work。这种跨部门的协作，对于精力充沛、学习意愿强烈的年轻员工来说，无疑是更好玩的“课堂外的课堂”。

李小琼：组织能力的提升离不开员工价值观认识的一致、员工能力的提升、以及组织的经验被积累和传递。员工认同阿里的价值观、并且能够与阿里共同成长，他才能真正认为自己属于这个团队，并为此感到自豪！阿里巴巴在培养员工技能上并不局限于专业技能，还注重员工在核心技能和内部分享上的进步，例如时间管理、人际沟通、项目管理、讲师技巧等方面的能力晋级。学以致用、教学相长，员工的自身才华得到展现，自我潜力得到挖掘，他就会在工作中体现出别样的激情和创造力。

阿里巴巴2008招聘大计揭秘

问：作为享誉国内外的知名互联网企业，阿里巴巴对人才有着相当强的吸引力。2008年阿里巴巴对应届毕业生和社会人才的需求比例是多少？对哪些专业和岗位人才需求迫切？

朱岭：鉴于阿里巴巴业务的运作模式，我们比较倾向于招收有经验的人才，销售端对人才需求尤其大。同时我们也继续保持着对应届大学生的固定招收计划。2007年我们成功吸纳了70多位的应届毕业生，其中有50多位是非常优秀的本科和硕士技术类专业的毕业生，他们被安排到一线技术队伍加以培养。2008年我们计划在整个大中华区通过不同渠道招收超过3000名新员工。其中销售职位计划招聘2000多人，分布在全国29个城市，六个大区，主要通过我们自己组织的超过180场的全国巡回专场招聘会来招聘合格的、有潜力的销售人员。此外，我们还将通过网络、报纸、人才市场、猎头公司、内部推荐等渠道，加大对专业技术人才和经验丰富的管理类人才的引进，有志于加入阿里巴巴团队的青年人才可以浏览我们的招聘网站：http://job.alibaba.com/来获取有用信息。目前我们正在制定一项试点计划，预备08年在比较成熟的大区，比如业务发展成熟的浙江大区和人力资源比较丰富的北京大区，跟当地高校进行对接招收应届大学毕业生。如果试验成功，这将成为我们非常有潜力的一支人才梯队。预计此项计划将于3月正式推出。


受访者对有志于阿里巴巴的求职者说——

朱岭：阿里巴巴是飞速成长，求贤若渴的企业，有志于实现自己梦想的人，欢迎你加入阿里巴巴！
李小琼：如果你喜欢开心地工作，喜欢快速地成长，请来阿里巴巴！
老孙：如果你喜欢挑战，喜欢与众不同的发展道路，那就来阿里巴巴！


阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系——

　　-客户第一：客户是衣食父母；
　　-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；
　　-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；
　　-诚信：诚实正直，言行坦荡；
　　-激情：乐观向上，永不放弃；
　　-敬业：专业执着，精益求精。