文/沈绪旺
近年来，国内企业特别是民营高科技企业，在遭遇发展瓶颈或生存危机而束手无策时，便想起了职业经理人。这些高薪聘请来的职业经理人，被称为“空降兵”，即外部聘用的职业经理人。企业花高薪聘请他们是对他们寄予厚望。职业经理人一进入企业，就要推动企业变革，带领企业突破发展瓶颈走出生存困境，创造业绩飙升奇迹。
但是，大多数职业经理人都辜负了企业对他们的期望。有研究表明，由职业经理人推动的组织变革80%以上都以失败告终。在充满激情、引人注目的变革过后，那些辜负了人们期望的职业经理人，大部分只好黯然离去，还有一部分虽然勉强留了下来，却已被失败的阴影所笼罩，在企业中的地位岌岌可危。
不可否认，任何变革都充满挑战并且阻力重重，但对于管理经验丰富、取得过骄人业绩的外部聘用的职业经理人来说，在实际工作中，变革成功概率往往偏低。外部聘用的职业经理人变革之所以失败，绝不仅仅是因为对他们的期望过高导致其压力过大，也不能仅仅在公司内部治理结构找原因，更不应该把所有的讨论都集中在外部聘用的职业经理人与企业老板及高层的利益冲突上。那么，究竟是什么原因让外部聘用的职业经理人变革变得如此艰难呢？
外部聘用的职业经理人变革难在何处？
与在企业中工作多年的管理者不同的是，外部聘用的职业经理人既没有形成自己的关系网，也无法对企业的方方面面进行充分详细的了解，因而由其推动的企业变革往往面临以下特殊的困难：
1、管理技能和权威无法简单移植
外部聘用的职业经理人到一个面临困境的企业中推动组织变革，所依赖的是以前积累的管理知识、管理经验、情报信息以及声誉威望，具体表现为运用其创造价值的综合能力。但是这些在原来的企业中获得的知识、技能以及威望，在进入另外一个企业时通常难以发挥作用。
2、新环境中难以获得多方支持与合作
企业的组织变革波及到重新分配权力、资源以及重组业务流程和组织结构，必然会触动多方面利益。组织变革会给企业带来不确定性，所以一般情况下都会遭到巨大阻力，由此会产生诸如不合作、恶意抵触甚至破坏变革的各种行为，而外部聘用的职业经理人仅凭或者光靠老板支持并不足以克服这些来自企业各层的阻力。另外，外部聘用的职业经理人过高的薪酬与待遇也会让其他管理人员心理不平衡，会在一定程度上挫伤他们的工作热情，影响老板与原管理团队之间的信赖关系。同时，由于原管理团队对外部聘用职业经理人存在偏见和嫉妒，外部聘用职业经理人难以获得其真正的支持与合作。
3、局部负面评价掩盖整体积极评价
外部聘用职业经理人在推动企业变革时，往往在全局利益与局部利益之间及长远利益与短期利益之间有所取舍，但是在评价其变革时，有的却倾向于从局部和短期利益来评价。在这些局部利益或短期利益的得失上，看到的又往往只是损失，而不是他给整个企业带来了多大的利益。这些从局部出发的片面的狭隘的负面评价累积起来，会转化为对外部聘用职业经理人的敌意与抵触，从而增大变革阻力。由于变革不可避免地要损害一部分人的利益，加之吹毛求疵的心理存在，对外部聘用职业经理人领导的企业变革评价就有失偏颇。在这种情况下，对变革的整体积极评价往往被局部的负面评价所掩盖，这对外部聘用职业经理人来说无疑是对其变革热情的最大打击。
4、个人付出与结果间的因果关系复杂，反馈缓慢
管理型职业经理人需要通过别人来实现变革目标，而且目标的实现具有滞后性，因此人们很难将职业经理人所创造的价值与其他管理者创造的价值有效地区分开来。这就导致职业经理人取得成功难度增大，虽然有时候这种成功已经形成，但并没有充分显现出来，即使取得了成功，人们也不会把功劳单纯地归功于“外部聘用的职业经理人”。 企业很难容忍那些没有明确的功劳却又拿着企业最高薪水的人员存在，尤其是对于外来人员而言。但从现实情况来看，有些时候“驱逐”职业经理人是因为他们的个人能力和贡献被低估所致。
以上这些因素，决定了管理型职业经理人的变革将是一条坎坷之路。 相反，另外一种外部聘用的职业经理人--技术型职业经理人，在来到一家新的公司后，却往往如鱼得水。
技术型职业经理人为何更容易成功？
“空降”并不意味着艰难或失败。在管理型职业经理人举步维艰之际，花高薪从外部聘请技术型职业经理人的企业却大多达到预期目的。那么，是什么使得技术型职业经理人比管理型职业经理人更容易成功呢？通过对技术型职业经理人与管理型职业经理人的不同特点以及差异进行比较分析，原因不难找到。
1、资产的专有程度不同
管理型职业经理人的成功是凭借其积累的知识、经验、信息以及通过运用这些知识和信息实施变革、创造价值的能力，而这些资产企业原有管理团队成员也有。为了证明存在差别和自己的价值，管理型职业经理人只有一个途径：迅速提升公司业绩。但是，如上文分析的那样，要做到这一点非常困难。
而对于技术型职业经理人来说，那些制约管理型职业经理人的诸多因素对他们而言，障碍并不存在，这得益于其较高的资产专有程度。技术型职业经理人拥有高度个人化的资产，这些资产由于技术性很高，可替代性很低。
2、任务的独立程度不同
管理型职业经理人需要其他部门的合作与支持，任务的完成对工作环境如良好的人际关系等依赖性较高。工作任务独立性不高使得他们在行使管理职能时往往受到许多因素的制约，若对这些因素处理不当，管理型职业经理人就不得不面临失败困扰。技术型职业经理人则不同，他们的工作都可以在部门内完成，任务独立性较高。他们的工作由于技术性强，相对范围狭窄，需要其他部门的配合较少，因而可以充分发挥个人的能力，这样其在技术方面的权威也容易建立。
3、结果的可度量程度不同
管理型职业经理人推动的企业变革由于关系企业全局，涉及企业的各个方面，其产生的结果短期内体现不明显。对其结果可以从多个角度进行评价，评价的标准也通常比较随意，对某些结果的度量不合理甚至难以度量。对结果从不同角度进行评价通常会得出不同的结论，而评价标准的随意性又使得科学合理性不强。而对于技术型职业经理人推动的技术变革来说，由于其结果在特定范围内产生，可区分度高，对其结果的评价角度准确单一，评价标准科学具体，因而可度量程度高。
4、结果的可区分程度不同
对管理型职业经理人来说，其个人所拥有的资产（智力资本）以及在推动企业变革中所作的努力与结果之间的因果关系复杂。由于参与者众多，很难将这些结果具体分开并归因，加之这些结果的出现具有隐蔽性和滞后性，对变革的反馈缓慢，外部职业经理人的个人能力在企业变革中所做出的功劳难以与其他参与者区分。所以，尽管管理型职业经理人有时候做出了很大的成效，但企业对这些成效却浑然不知。而技术型职业经理人变革结果的可区分程度则高得多。其拥有的智力资本和在变革中发挥的能力与结果之间的因果关系明确，变革结果的出现相对较快，对变革的反馈迅速，从而使得这些结果归因相对来说要容易得多。
从以上分析中可以看出，管理型职业经理人与技术型职业经理人在资产的专有性、人物的独立性、变革结果的可变性和可分性等因素上都存在较大的差异。这些差异的存在成为制约管理型职业经理人的三大因素：完成任务需要合作和支持、变革结果无法简单评价、结果归源难度较大，而这些对于技术型职业经理人来说都不是问题，他们更容易成功。
可见职业经理人的变革确实存在特有的困难。但是，只要其有清醒的认识和充分的心理准备，成功机会大大增强。
职业经理人变革要思考的三个问题
需要思考的问题一：是重构一套全新的管理体系，还是对现有的管理系统进行完善和提升？素质较高的职业经理人一般来自业内著名的大公司，这些大公司管理先进，一切都有条不紊，其系统和流程也很完备。但是高薪聘请职业经理人并对他们期望颇大的企业，多是一些正处在成长期的公司，这些公司活力四射，发展前景广阔，管理却相对混乱。职业经理人在变革前通常都要面临选择：是重构一套全新的管理体系，还是完善和提升现有的管理系统？在公司领导和员工的期盼下，同时也是热情使然，很多职业经理人选择了重构一套全新的管理体系。其实，大可不必。当企业原有的管理系统是一个有待提升和完善的有机管理系统，或者说是一个较低层次的有机管理系统时，可有两种选择：一种是提升管理系统的层次使其成为效率更高、组织协调性和一致性程度更高、反应速度更快的高层次有机系统；第二种选择是重构一个有机管理系统来代替原有的系统。具体选择哪一种变革方式要从企业的战略、环境、技术和人员素质等因素出发，对两种方式进行综合比较分析，选择可行性较高和作用较大的方式。如果企业原有的管理混乱不堪，在这种情况下选择重构毫无疑问是明智之举。但是如果现有的管理系统有完善和提升空间，而且这样做省时省力且易实现，那么职业经理人就不应该推倒重来。
需要思考的问题二：变革的重点是提高效率，还是创造价值？企业追求的效率可分为静态效率和动态效率两类。静态效率是尽可能地利用各种手段或方法，将现有资源的价值发挥到极致以获得尽可能高的经济效率,它往往要求削减开支、精简精力、裁减人员等。而动态效率则强调创新，其重点是创造价值以及创造机会，它要求企业去开拓业务、发掘机会并开发新的商业模式。通常情况下都会不自觉地把追求静态效率作为自己的目标却忽视为企业创造新的价值。但是，从总体上看，动态效率是企业追求的核心目标。只有这样，利益相关者的期望才会得到更好满足，他们之间的关系才能够得到更好的平衡。而追求动态效率，实现价值创造，需要企业与优秀员工相互依赖、相互信任并需要一种以信任、合作、宽容和创新为基础的企业文化。那些在变革中一味地追求静态效率的管理者没有很好地认识到这一点，从而损害了企业的中长期利益，影响了企业的长远发展。只有在静态效率能够成为实现动态效率有效途径或手段时，追求静态效率才是合理的。如果在追求静态效率的过程中面临重重阻碍，要调整和切换视角，通过战略上的创新为企业寻找新的增长点。
需要思考的问题三：企业变革过程中的沟通，是公众化还是内部化？大企业聘请职业经理人或小企业聘请知名度较高的职业经理人，往往成为媒体关注和跟踪的焦点，这使得职业经理人常常可以较为方便地借助于公共媒体传达变革战略、目标和关键举措。尽管沟通对变革异常重要，未能对变革的愿望和前景进行有效的沟通是导致变革失败的一个重要原因，但是在致力于沟通时，应该注意到有效沟通的对象，首先应该是内部的利益相关者，然后才是外部的公众。过早地将变革公众化可以吸引公众的眼球提高企业的知名度，但也会让多数组织成员对企业将自己视为局外人倍感困惑与失望。当社会公众在网络和报纸上对一家企业是否应该向哪个方向变革进行热烈讨论的时候，这个企业内部的其他中基层管理者和员工可能对此却毫不知情。外人在讨论与他们的命运前途休戚相关的问题，而他们却被放在旁观者的位置上。员工们感到前途渺茫，又切身体会了受漠视的滋味。这些变革之初给员工留下的不良印象，在变革完成的整个过程中都将固执地发挥阻碍作用，不管变革最后是成功还是失败。当然，在起始阶段将变革公众化还是有一定的合理性：当整个社会公众对这家企业变革可行性、变革的方向性存在比较一致的认识的时候，如果企业内部却存在较大的阻力，将变革通过公示予以公众化，可以借助于社会的力量来减少阻力。
只要在变革前慎思并妥善处理好上述提到的三个关键问题，其成功的机率将大大提高。随着商业竞争的加剧，越来越多的企业把从外部聘用的职业经理人作为推动变革的一种重要方式。近年来随着我国市场经济的迅速发展，企业之间的竞争也日趋激烈。当企业发展遭遇瓶颈，甚至开始倒退时，企业高层领导开始将希望寄托于那些有着骄人业绩的外部聘用的职业经理人身上，他们期待着通过变革改变企业处境，重新占据市场。但是，诸多制约因素的存在，使得变革困难重重，且实际效果也往往不大。因此，职业经理人在参与企业经营管理的过程中，实施变革时应三思而行。
（作者系深圳市卓海科技文化有限公司人力资源总监）