周力军
问：分公司的业绩下滑，总部一般以换人来刺激，结果3个月没有什么明显变化，于是又来一轮，有什么更好的建议吗？
周博士：很多职业经理人都经常要面临这个问题。由于业绩的下滑导致人力资源的重新分配，重新分配后业绩继续下滑，恶性循环开始。
一、原因分析
造成这种情况的主要原因一般有两个：
（一）总部层面的问题
选人有问题。是裙带关系重要还是人才重要？在市场失控或者对市场不了解，甚至对公司外围信息感到普遍不信任的时候，一部分可信信息可以从“裙带关系”中获得，总部可选派相关人员进行市场实地考察。但是每个营销老总都明白，“人才”始终是更重要的选择标准。一个元帅没有攻城拔寨的悍将，是不会有建功立业的可能的。总之，在中国，我觉得“裙带”和才能并重，“裙带”能避免上下不合力，使之成为散沙。
考核有问题。新人上路需要时间考验，总部应给予其适当的考察时限。总部对当地市场，尤其是重点客户资源都是备有档案的，而且信息来源广泛，信息内容包括市场统计、媒体反应、同行动作等。在考虑换人的时候会根据备档进行一个有针对性的判断，集中分析为何会派这个人担当这一岗位，以及适用效果如何。新人到岗之后，做事风格通常和前任有较大的差别，一般需要用一个月调研，一个月整改，一个月完善并实施计划。要是3个月都没有动静，有没有必要继续任用此人，就很难说了。
市场评估有问题。有人就有市场，一般任务是根据地域等级乘上人口比例，参考前2-3年的销售趋势，确定今年的增长比例。市场需求变化应该是平滑曲线（可能替代品成熟后下降很快），但不会是方波信号。每个企业都追求市场比例上升，希望降价时保持收入不变甚至有所增长，不过的确很难细化衡量指标的可行性和预测目标市场的变化趋势。
总部资源出了问题，人员和产品配置不合适。在业绩下滑的时候，人力物力资源都是相对稀缺的，这时候的资源配置能反应出总部的决心和重点。要是3级分公司供给不足，就说明公司市场细化无力；2级分公司供给不足，可能是公司只能确保重点市场；要是重点市场都资源短缺，这家公司可能很快就要退缩市场；要是还有“裙带”获得不成比例的资源，这已经是死前的疯狂了。
（二）分公司层面的问题
在分公司层面，主要问题是市场指导思想有偏差，管理团队出问题，产品竞争力判断失误，内耗太重。
一个人到一个地方前3个月很关键，这是机会，也是最宝贵的资源，除了被贬的人出怨气，心死的人拉人垫背，混时间的不知方向，一般还是想有所作为，或更上一层楼，或打个翻身仗的。在不能带自己亲信随行的情况下，各色人等或冷眼旁观，或见风使舵。那么，迅速识别团队人员的心态，强力进行整顿激励，短期内得到团队的认可、理解和支持是必要，也是必须的。此外，领导者的决心和信心同等重要，“新官上任三把火”作为职场的通行规则有其现实效用，否则时间拖延过长，消极影响面积扩大，做事风格惯性持续太久，领导者自己的信心也会受到严重打击，不免要产生积重难返的感觉。内耗问题需要非常之才，施“霹雳手段”，而此前提是所有新计划的落实必须得到总部的完全授权支持，这比提升业绩更容易在短期内见效。
二、解决措施
第一，总部要有明确的指导思想。人力资源的重新配置应从市场需求变化、被考核人的素质（包括品质）、人力资本的有效性三方面来综合考虑。
第二，用数据说话。无论是总部对分公司考核还是分公司的市场运作，无论是针对竞争对手还是自己，业绩是能直接反映问题的最有效工具。
第三，团队是一个企业的生命，一头狮子带一群羊和一只羊带一群狮子的结果肯定不一样。换人很容易，但如果不能让合适的人，在适当的时间，出现在适当的位置，有针对性地解决问题，情况则可能变得更糟。
第四，掌握合适的更换规模及更换层次。不同公司由于编制不同，分公司这一级地位是不一样的，有的像基层连队，有的像军区司令部。对不同等级的分公司，更换人员的规模也不相同，有对调军区司令的，但没有连长大更换的。同时还要根据公司的等级来细化所需的不同等级的备用人才。
（作者系深圳商贸集团经济学博士）（1642字）