文/岩 石
在《卓有成效的管理者》一书中，彼得·德鲁克告诉人们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考，事实上我们每一个人几乎都是“管理者”。他的这些“真知灼见”的确给我们很大的启发。
那么，判断一个有效的管理者的尺度是什么呢？德鲁克指出，有效的管理者能使人发挥其长处，“为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。”他指出，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。任何人必定有很多缺点和短处，而这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是却可以有办法使其不发生作用，管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
为何要用人所长
德鲁克指出，管理者用人所长面临的第一关就是选择人。有效的管理者择人任事和升迁，都是以一个人能够做些什么为基础的，换句话说，用人决策，主要的不是如何克服人的短处，而在于如何充分发挥人的长处。德鲁克举例为证：美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时就有人打小报告，说格兰特“嗜酒贪杯，难当大任。”林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共饮。”林肯虽然知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，正是林肯“善用”格兰特，求其能发挥所长，才导致南北战争的转折点。
我国《三国演义》中讲到刘备善用诸葛亮的长处也是一个很好的例子。刘备经过“三顾茅庐”，终于聘请到了一位总参谋长，可谓“如鱼得水”，“以师礼待之”，这引起了结义兄弟关、张二人的醋意。不久，曹操派大将夏侯惇引十万大军杀奔刘备驻地新野，形势十分危急。刘备向关、张咨询，问怎么办。张飞就赌气说：“哥哥何不使水去？”刘玄德就说：“智赖孔明，勇需二弟，何可推掉？”后来的事实证明，正是刘备善用诸葛亮的“运筹帷幄”的智谋所长和关、张、赵等武将的勇猛所长，才最终实现“三分天下有其一”的理想。假设刘备“智赖二弟，勇需孔明”，作为一个管理者，刘备的命运就是另外一番景象了。
德鲁克强调，一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而不是着眼于发挥其长处，那么这位管理者本身就是一位弱者。而有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。美国钢铁工业之父卡内基就是这样一位有效管理者的典范，所以他的墓志铭才敢自豪地写道：“这里躺着的人，知道选比自己能力更强的人来为他工作。”
按照德鲁克的说法，要想做到卓有成效地用人所长大致要遵循四条原则：第一条原则是有效的管理者要将自己管辖下的职位设置得合情合理，不能将职位设计成只有“上帝”才能胜任（太难），即不要设计一个“常人”不可能胜任的职位；第二条原则是职位的要求要严格，而涵盖要广，即合理的职位，是对有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖有较大的弹性，人们才可以把与任务有关的优势转化为确实的成果；第三条原则是在决定将某人安置于某职位之前，要先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时决不会只局限于这个职位；第四条原则是有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
德鲁克总结强调，用人所长是有卓有成效管理者的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，“也是知识工作者和社会不可或缺的素质”。
如何发挥上司的长处
德鲁克强调，卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，即“如何管理上司”，这也是非常重要的。他认为，只有这样，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。而他认为，要使上司能发挥其所长，不能依靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
而要做到这一点，有效的管理者必须确立这样一种逻辑认识，即他的上司也是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，就能使上司有效，下属也才能有效；相反，如果下属总强调上司的短处，那就像上司老是抓住下属的短处一样，结果将一事无成。
德鲁克的说法从理论上说是可行的，但是在实践中就要大打折扣。问题是作为下属，大多数人根本没有“管理上司”的意识，也没有这个“胆量”，所谓“伴君如伴虎”，几乎是对任何层级的管理者性格无常的写照。有的下属根本就不知道上司有何长处，有的下属就算了解上司的某些长处，但由于性格的迥异，同时担心风险较大，毕竟自己是弱者，弄得不好会适得其反，所以干脆就懒得花心思去理会上司的“长处”，也就更难谈得上“管理上司”。
德鲁克开出如何发挥上司长处的药方：关键是应了解上司的长处，知道上司能做些什么；只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。在现实工作场景中，如果我们实在没有办法选择上司的情况下，要想自己的处境更好一些，看来德鲁克的“发挥上司长处”的思想，倒是值得我们好好地思考，不妨尝试去做，也许有意想不到的收获。
如何充分发挥自己的长处
德鲁克认为，有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处着手，使自己的长处得到充分发挥。
他说，每个人在能力和工作习惯上都有自己的个性，比如：有人做事，需要先拟定一个详细的计划；有人一开始就做，最多只要拟定几个粗枝大叶的要点；有人做事要靠人催逼，也有人凡事都心急，没有到期就交卷了，如此等等。在德鲁克看来，这些习惯无所谓好，也无所谓坏，但都与工作有效性有关，而有效的管理者就是能了解自己的个性类型，配合自己的习惯而行动。
德鲁克进一步指出，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的特有的工作方式来。要做到有效，“就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。”
他指出，在一个组织中，有效的每一面，都是“机会的开发，问题的消失。”这一点更是特别重要。因此，有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道，唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题；即使没有弱点，也不能产生什么成果。
我们每一个人，无论是在工作场所，还是在家庭中，抑或在一个非正式的小团体中，都可能是“上司”、“下属”或者是多重角色的兼任者，都会碰到如何用人所长、如何管理上司、如何充分发挥自己长处的困惑。而德鲁克的关于“如何发挥人的长处”的思想，值得我们细细品味，给我们以有效思考和解决问题的独特视角。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干，既“要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。”