【本堂专家】
曹子祥博士
● 深圳市行天企业管理策划有限公司总经理；“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者；“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”之一；2003年度“最受欢迎培训师”；
● 清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人；北京时代光华特聘讲师；多家知名企业高级管理顾问。
王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这份工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费了大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中存在的严重问题。
原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，两位老业务员比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察以后发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位老员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起。
请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？
曹博士分析：
从案例描述中给出的信息可以看出蓝太阳公司的问题：1、蓝太阳公司在客户信息的管理上有问题
客户信息是公司最重要的资源之一，公司应该有相应的一整套制度，并安排专人负责管理。客户信息属于公司所有，不属于任何个人，也不允许任何个人（包括销售总监、销售经理、资深业务员）把公司的客户信息据为己有；否则，会给企业带来几大问题：
（1）由于新员工完全依靠自己开拓客户，而老员工不劳而获，新员工就会产生严重的不公平感，导致王强等新员工提出辞职。
（2）因为老员工只要天天守在电话机旁，就会有足够多的客户信息，失去了主动开拓客户的动力，对公司来说也是一个损失。
（3）公司的客户资源一旦被某些人掌握/控制，他们就有可能以此向公司提出一些过分的要求甚至勒索公司。
（4）员工控制了客户资源往往容易导致员工带走客户跳槽。因此，公司除了将客户信息统一管理外，还应该科学地分配客户信息到相关人员手中，使客户资源最大效率地转换成公司的效益。
有人提出，可以将公司的电话让某个业务秘书统一来接,然后将客户资源平均分配。我们分析一下会发现，因为客户本身有优劣之分，业务员的能力和擅长的方面也有差别，比如，有些人更擅长开拓新客户，而有些人更喜欢与老客户打交道，这样下来，如果光让秘书平均分配资源是有问题的，它没有体现让能力强的员工充分发挥其能力的原则，也没有根据业务员的特点安排客户资源，这对企业不是最佳方案。
可以采用的办法是，根据上一阶段业务员的业绩，来进行客户资源分配。比如说，在第二季度初分配客户资源时，谁在第一季度的销售额最高，谁就可以优先选择客户资源。当然，具体操作时的分配方法可根据企业的不同特点而有所不同。
2、业务提成比例不合理
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、不合理。
提成比例代表公司对业务员在与客户成交过程中所做贡献的承认，贡献越大，提成比例也就应该越高。同时提成比例也包含了公司对员工行为的一种引导，公司提倡的行为，就应该给予更高的提成比例。基于这样的考虑，公司应该将客户分类，对不同类别的客户按照不同的比例提成。
例如：（1）新客户不同于老客户；开发一个新客户需要投入很多精力，也要花费很多时间，并且不能保证一定可以成交，对业务员来说存在较大的风险。但是，对于公司来说，就是需要不断有新的客户，才能保证公司的发展。所以，对于新开拓的客户，应该给予高比例提成，以鼓励员工开拓新客户；而维护老客户相对容易，可以适当调低提成比例，但是，比例不能差异太大，不然，业务员精力都花在了新客户的开拓上，而忽视了对老客户的维护，这样竞争对手就会很轻易地将老客户抢走。
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护）部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额以及客户流失情况等。
（2）大客户不同于小客户。我们可以思考一下：按照什么标准区分大小客户？对大小客户应该如何区别对待，对大小客户的提成比例应该有什么不同？
（3）客户潜力分析。我们发现，在现有的客户中有一批客户交易规模差不多，可是，几年以后，这些客户会发生很大的变化：有些不大的客户变成了巨人，有些客户变成了侏儒。已经成为巨人的客户，可能已经不是我们的客户了，多么的遗憾！这就给我们提出了一个问题：如何识别哪些客户可以成为巨人？对于那些可能成为巨人的客户，公司为保证对他们提供更周到的服务，在制定提成方案时，就应该给予这些客户更高的比例。当然，老总本人应该把主要精力花在这些客户上。
（4）除了上述的客户分类方法之外，还可以有其他的客户分类方法：比如，主动上门的客户和业务员自己开发的客户对于业务员来说显然付出不同，应该区别确定这些客户的提成比例。因为业务员自己开发客户需要付出的很多，当然提成比例应该更高一些。但是，主动上门的客户一般来说成交的概率比较高，公司理应重视这些客户，可以把这部分客户单独拿出来。
注意：第一单的比例和后面的比例应该如何调整？如果第一单的开拓特别重要，而后面的销售相对要容易一些，可以将第一单定为10%；第二单6%；第三单5%；然而，如果客户是生产型的企业，客户的第一单往往是试探性的定单，后面到底跟不跟企业长期合作做取决于企业后期的服务是否到位，价格是否合理，交货是否及时，质量有没有保障等等。这样就不能像开始一样第一单提成比例高，后面的越来越低，而是需要一直给很高的提成比例，直到客户正式把公司作为长期的供货商，给公司下大定单为止。对于生产型企业，客户确定一个供应商不容易，要取消一个供应商也不容易。为了长期保留优质客户，对于公司的技术服务部门、商务部门，也要给予一定比例的提成。
3、客户没有按照区域来划分
为什么两位老业务员可以把所有来电的客户据为己有？如果公司给每一个业务员都划分了一定的区域，老业务员只能处理自己区域的客户，其他区域的客户归其他业务员，在一定程度上也就避免了这种情况的发生。当然，划分区域还可能产生其他问题，比如瘦区/肥区的安排。在此，企业同样也可以采用让业绩优秀的业务员优先选择的方式。
4、优秀的员工应当有合适的晋升通路
对于两个老业务员，可以让他们分别带一只队伍。公司可以让这些业务突出的老员工作为业务主管，在开发和服务客户的同时，更多地负责管理整个销售团队，并制订周期任务指标，提升整个部门的效益与营销能力，将整体绩效和团体营业目标的完成度与其收入挂钩，减少他们个人业务提成的比例，同时增加管理和团队绩效部分的收入，使他们管理职能的薪酬很高，促使他们积极地帮助和带领新业务员开展业务。